企业文化建设工作的评估与考核(2)

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　　问题三：企业文化建设工作的评估与考核的有没有一些总体性的原则？?
　　新优势首席顾问孙健耀博士：?
　　无论怎么分类，总体原则不可变，概括有三：?
　　1、目的明确，简单高效：即评估目的必须清晰、分清主次轻重，评估方法必须简单易操作，直击核心；?
　　2、定性与定量相结合：企业文化建设工作仅凭定量分析是难以完全客观全面地；?
　　3、客观公正，重在应用：企业文化建设工作的评估重在结果运用，否则毫无意义。?
　　把握住这三大原则，我们就可以展开评估方案的制定与实施了。?
　　?
　　问题四：企业文化建设工作的评估与考核有各种不同的类型，其评价维度是否也有区别？具体有哪些？?
　　新优势首席顾问孙健耀博士：?
　　不同类型的企业文化工作评估与考核，其评价维度自然有所不同。?
　　评价维度的设计直接关系到企业文化建设工作评估的客观公正性，我们主要需要关注不同评估类型从策划到实施、从形式到内容、从目的到实效等重要环节。
　　举例说明：
　　1、企业文化战略性评估，其评估维度可考虑五个方面：?
　　1）企业文化建设重点与总体战略需求的契合度；?
　　2）企业文化建设工作计划安排与总体战略节奏的合拍性；?
　　3）员工企业文化认同度（或曰员工满意度）与践行度（或曰员工敬业度）；?
　　4）客户对企业特质的认知度与企业品牌的美誉度；?
　　5）企业经营业绩的综合表现与企业文化建设工作的关联度；?
　　2、企业文化常规工作评估： ?
　　1）员工对各项企业文化常规工作的类型喜好 ；?
　　2）各项企业文化常规工作的形式 ；?
　　3）各项企业文化常规工作的内容 （注：形式的生动性，内容的针对性等）；?
　　4）各项企业文化常规工作的实际效果 ?
　　3、企业文化专项工程评估 ：也可考虑四个维度：?
　　1）实施专项工程的现实意义 ；?
　　2）专项工程推进计划与策略制订的合理性；?
　　3）专项工程活动方案的实效性和可操作性 ；?
　　4）专项工程的整体成效。?
　　4、管理者的企业文化履责状况考核：同样可考虑四个维度：?
　　1）管理者自身的价值观践行度；?
　　2）所辖团队成员对企业文化的认同度（满意度）和践行度（敬业度）；?
　　3）所辖团队企业文化建设任务的完成情况；?
　　4）所辖团队开展或参与企业文化培训、活动等的积极度。?
　　举一个现实案例：由于保密等因素，只能略示：
　　企业概况：该集团共有12个控股子公司、211个分支机构、37个职能部门及办事处
　　?
　　项目背景：?
　　1）自2012年下半年开始，该企业启动了系统性的企业文化管理咨询项目，截止2013年8月，项目主体成果《*宪章》、《*企业文化手册》已经完成并正式发布；?
　　2）为建设高绩效团队、加速新战略的推进实施，该企业2013年开展了以“争先进位，卓越绩效”为主题的“执行年”活动 ；?
　　3）该企业内刊创刊已经六年，计划在2014年进行改版升级
　　项目目的有二：
　　1、广泛征询各级员工对2013年度企业文化主要工作的评价意见，为企业文化工作的改进提升明确方向； ?
　　2、对比各子公司、分支机构、各职能部门及办事处的企业文化建设执行情况与实际成效，为企业文化建设工作评比提供依据。
　　明确了目的，接下来就是确定评估内容和维度的问题了，企业决定从以下三个方面展开：
　　1、新企业文化理念的认知认同度测评 ：?
　　测评维度：1）新理念的知晓状况 ；2）新理念的理解状况 ；3）新理念的导向正确性 ；4）新理念的激励性 ；5）新理念的实操指导性 ?
　　2、主题年推进策略与成效的满意度测评：?
　　测评维度：1）年度主题设定的现实意义 ；2）主题年推进计划与策略制订的合理性；3）主题年活动设计的实效性和可操作性 ；4）主题年的整体成效与目标达成。?
　　3、内刊工作满意度测评：
　　测评维度：1）内刊主题的选定；2）内刊组稿方式；3）内刊视觉设计；4）内刊发行与到达率；5）内刊通讯员队伍的培养与激励；6）内刊的阅读状况与宣传效果。
　　最终形成两份报告：一主一副
　　主报告： 《某公司2013年度企业文化管理成果测评报告》
　　一、项目推进情况概述
　　二、新企业文化理念认知认同度
　　三、主题年推进策略与成效满意度
　　四、企业文化常规工作满意度
　　五、企业文化管理改进建议
　　副报告： 《某公司各单位企业文化工作比较》含：12个控股子公司、211个分支机构、37个职能部门及办事处。
　　问题五：：在企业文化建设成果评估与考核过程中，有哪些必要的注意事项？?
　　新优势首席顾问孙健耀博士：?
　　我想有三个方面的问题必须重点关注：?
　　一是调研对象：?
　　企业文化建设工作的评估应该关注内部客户与外部客户，当然，更多的是以内为主。那么，内部客户都是谁呢：广大的员工；企业领导者，和各分子公司、各系统各部门。
　　在这里我特别提醒各位，要区分调查对象的不同管理层级、不同岗位性质、不同入司年限、不同学历背景、不同年龄层次，并且，要针对不同的评估内容，在采信权重上有所区分。千万不能一刀切！?
　　二是调查方式。为简化工作强度，当然宜以问卷调查为主；但是，应在问卷调查基础上，结合文件资料的整理分析，进而辅以小型专题座谈会、重点访谈和实地观察等方式，加以深入了解、印证。?
　　其中：每个评价维度的问题设计要仔细推敲，要进行多角度印证，而不是靠一个单项问题直接得出结论。
　　举一个简单的例子：?
　　了解员工是否认同“创新为要”的价值观，我们如果仅仅问是不是认同，坦率地说意义不大；?
　　我们可以从三个角度了解调查对象：是否清晰创新内涵，明白创新意义 ；是否了解创新职责和创新方向；是否愿意创新并承担创新风险。这样的话，我们就能做出比较客观的判断了。?
　　评价创新制度建设也是如此。我们需要关注：企业是否建立了创新的组织与流程（常设性，临时性），是否制定指导经营管理各系统的创新管理与行为规范；是否建立吸纳、培养创新人才的人力资源制度和政策；是否建设面向经营管理各系统的创新激励机制。近年来，各个企业都在开展各种不同主题的定期评估，并且是由不同的部门在进行主导。?
　　三是多方协调。?
　　企业文化工作的调研评估，应尽可能与其他系统部门开展的类似工作，在时间上和内容上进行协调，实现整体动作、信息共享。?
　　比如：人力资源部门的员工满意度与敬业度调查，市场部门的客户满意度、品牌忠诚度调查等等，这给我们的企业文化建设工作评估带来了困扰。对此，我们必须建立跨部门沟通协调机制，在评估时间进度和评估方法内容等方面进行资源整合，在全局高度协调展开。一定要上升到全局高度！这样的话，既可避免资源浪费，也可避免重复交叉，既不会给各单位正常工作带来影响，也不会给员工带来精神负担、导致反感抵触情绪。?
　　
   
   
   
   
   
   
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